江阴帮
为了尽可能的减少实验的成本，《创业者手册》以及《精益创业》在《四步创业法》的基础上，提出了实验的三个要素，以最小化的MVP（最小化的贵宾原型），找到自己的天使用户，不管多么简陋尽快的开发出互联网化的产品和业务，然后观察市场的方向。
最小可用品——是指将新产品的创意用最简洁的方式开发出来，可以是产品界面，也可以是能够交互操作的胚胎原型。它的好处是能够直观的被客户感知到，有助于激发客户的意见。通常最小可用品有四个特点：体现了项目创意、能够测试和演示、功能极简、开发成本最低甚至是零成本。
客户反馈——是指通过直接或间接的方式，从最终用户那里获取针对该产品的意见。通过客户反馈渠道了解关键信息，包括：客户对产品的整体感觉、客户并不喜欢/并不需要的功能点、客户认为需要添加的新功能点、客户认为某些功能点应该改变的实现方式等；获得客户反馈的方式主要是现场使用、实地观察。一切活动都是围绕客户而进行，产品开发中的所有决策权都交给用户，因此，如果没有足够多的客户反馈，就不能称为精益创业。
快速迭代——针对客户反馈意见以最快的速度进行调整，融合到新的版本中。对于互联网时代而言，速度比质量更重要，客户需求快速变化。因此，不追求一次性满足客户的需求，而是通过一次又一次的迭代不断让产品的功能丰满。或许，你会第一年发布15个版本，或许在实验中保持几周就上线的记录。
这一切都是为形成“互联网+”成功做的充分准备，为了找到最终确定需求的关键。
实验和迭代，不要认为是在浪费时间，实际上，尝试新鲜的事物和新的体验都因为这参与到交互式学习，这些体验也许不会有实时的、明显的实际使用价值，甚至需要很长时间才能得到回报，但是对于传统企业转型，搜寻破坏性想法，这才是成败的关键之关键。
转型的好钱比转型的坏钱更重要
你难道奢望豪门子弟能够在丰裕的生活环境、优质的物质条件下，憋出逆境求生存的创新之道？当遇到问题的时候，土豪第一选择就是用钱砸——能够用钱解决的问题，都不是问题。
企业亦同如此，别指望在资源非常充沛的情况下能够有颠覆性的创新产生。
我们视传统企业的互联网化转型属于一次新的创业，那么你应该理解一个简明扼要的理论——好钱坏钱理论。
这个神奇的理论，来自于塔夫兹大学研究创新理论的教授：阿玛尔·毕海德。研究创新理论的毕海德教授在《新企业的起源与演进》中写道：在所有能够成功的创新中，有93%因为最初策略行不通只好放弃。换言之，大多数的创新一开始把所有的钱都投入到最初的策略上，就像把所有鸡蛋放在一个篮子里面，等发现创新错误时，已经无法挽救或者重新开始。
也就意味着：成功的企业转型并非一开始就是按照正确的策略推进才成功的，实际上，企业最后的成功已经不是最初设定的方向和策略了。
如果按照最初的设定一脑门走到黑的话，有93%会因为开始设定的计划走不下去，而只有死路一条——最好的办法，就是在你发现死路一条的时候，你最好还有一些私房钱，能够去试试别的道路。
反之，大多数失败的企业一开始就把所有的钱投注在最初的策略上，等到发现策略错误时，已无法挽救或重新开始了。
在转型的起步阶段，你也许不知道策略是否能够成功。你必须耐心等待成长，也最好能够及时生效。如此一来，就可以用最少的资金找到一个可行的策略，不至于花了很多的钱才知道走错了路，这种情况下就是好钱。
如果在最初策略投注的钱越多，就越容易把企业推到悬崖边上。如果在投注资金之后，总是想立即挣到快钱，而不是让转型业务慢慢的成长，这就是“坏钱”。
请注意，这里是成长而非活力。成长就是，今天有2万个客户到了你的O2O平台或者电商平台，明天继续有3万个，后天有4万个，这就具有良好的成长性，但是为了客户持续不断的上来，你不一定会挣钱获利；如果你为了完整所谓转型成功的指标，一下子要求获利，采取了杀鸡取卵的方式，将9万个客户的利润一次压榨出来，客户纷纷逃逸，这样的转型投资就是坏钱。
在20世纪80年代，在美国，流行高大上威猛型的大型摩托车本田摩托车也想进入美国捞一把，最初设定策略：只要凭借当时日本廉价的劳动力，在大型摩托车市场完全能够一拼高低。日本公司把大部分钱都放在这个策略上，最后本田摩托差点栽到了这一部分投资上——当时美国人喜欢骑快车，骑很远的路程，但是消费者发现从日本进口的摩托车漏油——没关系，本田还是很有资金实力的，把漏油的摩托车漂洋过海运到日本去维修——就这样扛着。
本田作为送零件的的车，还带来了小型摩托车——当然没有想到美国老百姓不会买这种小小的、被笑称为“超级幼兽”的摩托车，这种车车是用做商店送货的配送车——随着本田的资金越来越紧张，没有办法，本田公司开始允许员工使用这种车车当跑腿工具——一是省钱，更重要是洛杉矶实在太拥挤了，这种车在车水马龙之中如过江之鲫，对那些路边商店配送东西简直无比便利。
后来的故事大家都明白了。当时美国的大型零售企业、专门从事邮购业务的西尔斯公司发现了这种超级幼兽车，改变了本田公司原来约定的策略。不再进攻高大上威猛的大型摩托车市场，而是进入了一个全新的客户群，并且通过体育用品商店进行销售，而不是传统的摩托车商店。
但是所以有时候，钱少并非是坏事，主要看创新目标市场的大小和成长的速度。本田的品类创新就是资源有限的情况下成功，如果还有钱可烧的话，本田摩托还将以哈雷为竞争对手，根本不会发现一个“求新、求变、求异”的新型市场。
如果本田的摩托在美国有大把的钱可以烧，至少找不到轻便摩托车的市场，而一直在大型摩托车上对抗，继续在原有的战略上花钱。一个传统企业“互联网+”转型的创新，并非钱越多越好，往往在资源最紧张的情况下产生的创新成功率会更高一些。
山姆沃顿开第二家店的时候，很想在大一点的城市开大一点的店，但最终选择了小得多的城镇开店。一是老婆不愿意去，更重要是没有钱，第二家店距离小镇比较近，而且能更好的分摊运费和送货费——于是因为资金的限制，在小镇上开大店的做法成就了沃尔玛的辉煌战略——抢占市场有限购买权，让其他的折价零售商没有办法和其竞争。
大企业烧钱的速度一向比较威猛，比小企业的速度快得多。如果把大企业烧钱的速度放在类似于创业型项目、不确定性很强的互联网化之上，应变能力就变得微乎其微。
如果论烧钱的派头应该很难比得过摩托罗拉——在铱星项目上投资了60亿美金，最后还是失败了，以2500万美金出售。
“江小白”白酒在2012年3月份成都的春糖会上遭受到同行的耻笑，怎么白酒会是这样子。如果“江小白”白酒的老板有很多钱的话，肯定会大手笔投资传统广告、上电视台、举行盛大的新闻发布会，很豪爽的烧钱，根本不会把所有的推广资源都放在微博营销上，相反，正因为在微博上面，“江小白”白酒的消费群体一直在此“出没”和“游荡”。
“江小白”试图去做一个创新和跨越，当我们端起酒杯时，不用想起古代的人，而就是一个活生生站在身边的人，这就行了。于是有了“江小白”这个卡通人物的形象，他是每一个活在当下热爱生活的文艺青年的代表，根据这群人的思想特征，说出“我是江小白，生活很简单”的品牌理念。
有时候互联网化和“互联网+”的创新是被逼得走投无路。没有太多资源的“江小白”老老实实的带着一个狭窄的市场，在一个趋于成熟的市场上引起较大风潮。如果当时有了更多的钱，“江小白”或许就聚焦不到这个非常细分、同时也非常具有成长性的消费群体。如果具有更多的钱，或许就走上了一个高大上雷同的老路。
创新资源的配置不仅仅是创新的方向和项目，更重要的是需要用最少的资金找到一个可行的策略，不至于花了很多钱才知道走错了路。
这就是“精益创新”的起点，也是简•麦克米伦和瑞塔•麦格拉斯创造的“发现——驱动计划”，更是硅谷之父史蒂夫•布兰克所提出的“精益创新”之道，其精髓在于：那些假设条件得到验证，才能说明这个创新有效。所以，你要用很少的钱验证这个创新，在得到验证并能够持续性成长的时候，再用更多的钱，猛烈的去推动这个创新。
之所以在在“互联网+”的若干创新管理体系和方法中推荐精益创新的体系，是因为精益创新的核心——在不确定、不可预测的消费者需求和环境中，通过假设验证、多次迭代、快速反馈、节约成本等方式实现创新，比较符合目前行业的现状和需求。
最壮烈的失败要属摩托罗拉的铱星计划，在假设没有得到验证的情况下，就将所有的资源注入，投资60亿元美金，最后以2500万美元卖出。卫星电话需要很大一块电池，才能把信号发射到卫星，但是公文包里面根本不可能装下0.45KG的卫星电话，另外如果在会议室的话，必须要到窗户旁边才有可能听得清晰。
在接通第一个电话不到一年的时间，铱星计划承认失败并宣布破产，2500万美金收场卖给新的投资集团，用作野外、救灾、海洋等领域使用，告别商务人士原先的假设。
互联网＋线下企业，