江阴帮
峰瑞资本（FREESFUND）在寻找 “寒冬” 里最坚实的创业者，为此，我们开辟了《跋涉之路》专题。在这里你会看到：连续创业者告别上一个创业项目后，沉淀下来的反思与对同行的劝告；商业大佬谈自己的转变与思考。
《跋涉之路》系列文章不卖鸡汤，它的气质是沉稳的、理性的。我们也期待听到你的故事，欢迎投稿。参与方式：给峰瑞资本微信后台留言（ID：freesvc），峰小瑞会联络你；或者，直接把你的创业故事发到 yuan@freesvc.com。我们会邀请投稿的连续创业者来峰瑞资本做客，与相关领域的投资人对谈。
今天的讲述者是李森，安徽人，60 后资深高龄创业者，20 年服装行业从业经验。曾任职皮尔卡丹男装中国区总经理，2010 年创业做服装电商，经历从传统行业向互联网转型的阵痛。2014年，李森开始做男装定制 O2O 平台 e 定制，他相信这个模式能深入改变服装行业。
文章很长，分多次发布。下面是他的故事。
衣服的价钱，70%-80% 都花在了流通上
O2O 经过 2015年 上半年的狂热，去年下半年稍微冷下来，难道这意味着 O2O 浪潮过去了？我这种在传统服装产业待了 20年 的人心里很明白，互联网特别是移动互联网，还没有真正触动服装产业，也就是没有把它的产业链重新排列组合。
中国服装行业的产业结构非常不合理：中国太大，城市分一类、二类、三类，市场很深，分为一级、二级、三级，四级。而且市场有很强的地域性，我在北京做一个服装品牌，去广州销售，我自己就搞不定，要请广州当地的代理商，也就是广东省代理；广东省代理要到广东某一个城市去销售，也搞不定，要找市级代理。如此一来，整个渠道很冗长。
服装的成本结构也不合理。这些年，线下商业零售不太好，但燕莎火了这么些年，一个原因是它占据了好的地理位置，二是有大量中心品牌入驻。结果，以燕莎为代表的传统百货公司成了房东，它啥也不用做，找中心品牌收租子就行，收取的比例是销售额的 30%，再加上需要另外负担的 5-8 个点的前端服务费。这意味着，你的服装从生产端到零售端，不仅有商场、百货公司这一段的 35% 的扣费，再加上中间代理商的扣费，服装的流通费用占到销售价格的 70% 到 80%，价格高昂就不奇怪了。
反观美国、欧洲，都是百货公司直接找品牌商来买货，买完以后自己销售，没有中间环节，价格比较合理。这也是为啥我们每个人出国都要买很多东西，外国东西便宜，去掉费率，去掉关税，它本身的零售价格就很合适了。为什么成本 2000 的定制西装，店里要卖 10000
全中国的高端服装定制，其实都是一个模式。比如说，前端我在燕莎租一个店面，摆上国际知名品牌面料，提供可以试穿的样品，后端我找一个定制工厂做加工。但是你会发现，全中国没有形成一个为大众熟知的定制品牌，每个城市都有自己的定制品牌，比如北京就有 180 多个，分布在五星级酒店、大商场的传统定制店，它们在行业内形成一个规则——要 8 到 10 倍的加价率，即，我的净成本如果是 1000 块钱，我要卖 8000 到 10000 块。
理由是，这个店面的成本很高，比如说在国际饭店，租金一年是 150 万，装修花 100 万，这一个店面 250 万的成本我会分摊到两年，再加上两年店面的正常维护费用 100 万，两年总共 350 万。但这个店面其实就是一个渠道、一个入口，有多少人来呢？没多少人，最多一年三五百人，两年总共一千个人。350 万，我分摊到每个客人身上，就是 3500 块。我至少要保持 1 倍的利润，再加 3500 。这是一个店的单独核算。
但我会认为，这个定制店其实没有核心价值，它没法实现规模化的运营，只能靠着店面影响着方圆几公里的用户流量。
如果说，我们后端用同样的面料供应商、生产加工厂，定制费按 1000 块来算，根据面料不同，以意大利入门级的维达莱为例，做一套西装需要三米多的布，布料成本 1000 块，我的总成本就是 2000 块，我的售价定为 2900 ，都有得赚。但如果是传统的定制店，同样一套西装可能要卖到 15000 ，因为有很多费用会被打包进去。服装定制 O2O，哪怕我做不成，也有人能成
电商没能改变服装行业太多，因为它只是增加了一个渠道，况且服装电商自身有很多局限性。最简单的就比如你在网上选购时，没法方便地了解它的品质、尺码。
这些年我一直想，怎么可以用（移动）互联网和技术手段，来真正地改造传统服装产业。我想通过服装定制撕破一个口子切进去。我们不论它是 C2B 还是 O2O，我想我们这种模式，即使我成功不了，也肯定有成功者。
首先，男装定制在全球基本上都是标准化的，面料都是那么十几个品牌，大多来自意大利、英国、法国，中国国产的比较少。我们后端选用进口面料和在中国的顶级定制工厂，由前端的量体顾问来提供上门量体服务。这样基本上，你们在五星级酒店看到的三万块起步的西装，我们能做到五六千块钱起步，因为我们把中间环节省了。O2O 的核心就是去掉中间环节。
2014年8月 我开始准备筹建 e 定制，用了两个多月来找理想的合伙人，那两个月，我每天就是在咖啡厅约人见人。我们通过移动互联网平台和技术去提高效率，降低成本。我们打造一个平台，核心的面料商和加工厂我们维系住，我们把量体顾问解放出来就行了，请她们上门量体。让他们像河狸家的美甲师一样，成为独立的手艺人。这样，我在北京不需要建 180 个店就能覆盖广大的区域，店面的成本全部省去。男装定制，如何性感
我隐约感觉到，这个行业不性感。首先因为西装定制不是高频需求。此外，服装行业很传统，链条很长，很难被改变，而且我讲实话，男装里面很难找到一个让人眼前一亮的绝好的痛点，可能不仅我一个人在想，全世界的人都在想。后来我想，既然找不着痛点，那就更好地来满足他们，让他们体验更好，享受更低的价格。
好在西装定制客单价比较高，离钱近，有一定的利润。而且我们现在的售价是传统价格的 1/4，只要前端的体验、品质和工艺和传统一样好，价格我还可以回调到传统价格的 1/3。价格降下来之后，我们甚至可以淡化定制的概念，为中等收入及以上的男士用户提供高品质的服装。因为一讲定制，有人就吓坏了，以为贵，消费不起。
目前全国可能有十多家我们这种模式的公司，但我们经过差不多一年的探索和试错，我们意识到，西装这种低频的、非刚需的产品，仅仅有性价比高、用户体验好与效率提升，可能还不够。因为首先，你获取用户的成本高，如果没有复够率，用户黏性不够，还是不行。因此，我觉得可以有横向拓展一些品类，让它中频化。
我们的愿景是，用户穿过我们做的衬衫和西装了，秋天来试我们做的羊绒衫，夏天买我们的 T 恤。这时，我们已经有了你的尺码，不用再上门量体，直接给你花色，你选择就 OK 了。这是可以延伸的，可以慢慢沉淀。没能让大学生尖叫
对于如何找到一个相对清晰的群体，我们一开始走了很多弯路。因为想做低价，我们打起了大学生的主意，说要做大学生人生的第一套定制服装。这看似好推广，市场也大。全国有 700 多万大学生，光北京的大学生就有 30 多万。大学生很集中，找个学生会里的人，就能推广起来，我们甚至想过发展大学生做我们的量体顾问，服务他们的同学。听上去很美好，但这里面其实有很多问题。
2014 年 12 月 e 定制的产品上线，我们赶在 2015 年春节前，立刻分出一个团队到各大高校里去。我亲自参与这个项目。但还天天盯着它，但推广的时候，学生并不买账。传统商场里卖四五千一套的衣服，我们好不容易只收 880，就给你上门量体定制一套。我们去问学生，体验好不好？学生答，不知道，因为过去没穿过（笑）。所以，他们没法分辨我们的产品与地摊货的差别。
我们还很郁闷，心想我咬紧牙，不赚你的钱，你怎么还不尖叫呢？学生回答：“你的价格能不能更低一点？”“你觉得多少合适呢？”“480 行不行？”
现在还有人跟我讲要做大学生第一套服装。所以,很多事情这个坑你必须要自己走过，你不走就不知道。
而且，百分之八九十的大学生面试完以后，可能再也不穿西装了，除非他是做银行的，或房地产销售的。学生群体，你得慢慢培养，这要 N 多年，因为他们消费经验有限，缺乏品质感，你就没办法跟他谈价格，你所谓的性价比也就不适用了。像 Rose Only 一样做营销
此外，还需要真正地去理解移动互联网营销，把用户聚拢来。不仅要进行场景化销售，还要形成品牌，或者说赋予它价值。比如说，Rose Only 卖的并不是花，它卖的是情感。它从一开始就塑造了一种让人眼前一亮的营销模式，模式仅仅是表层，它的核心在于切中了用户的心理需求——一生只送一人。
品牌这块我们正在摸索，但这块要花钱，我们还在融资。招人也不容易，真正做营销策划的，不一定懂行业，做过传统服装营销策划的，又把握不住互联网用户的需求。
以前我们做推广，会进写字楼，在大堂里抓着男性用户地推，后来发现行不通。买衣服是重决策，男士用户比较懒，大部分男士 80% 的衣服都是他女朋友或者他太太帮他买的，所以后来我们推广时推给他们的太太、女朋友。女性喜欢购物，容易冲动消费，打动女士比打动男士要容易得多。光有这些还不够，为什么她们要买咱们家的？我们就要讲一个故事，赋予它情感。就是你男朋友、爱人的衣服必须由你来帮他定制，且衣服上还能绣上你的名字。
这种情感也不限于爱人之间，我一个在厦门的好朋友给了我启发。有一次他说，“哎呀，厦门要有就好了。” 我说为什么呢？他说 “我爸爸快过生日了，本来想做套衣服”。我突然意识到，这也是很好的销售场景，也是某种情感的升华。给父亲的礼物，依照季节，定制衬衫、套装、甚至 T 恤，同时附上祝福卡片。这些营销策略，再加上好的团队运作，有可能打破我们这个行业的低频和黏度不高。
这些都能实现的情况下，我们的品类可以拓展到能传达情感的配饰，依然走定制路线，精美却未必太贵，慢慢下来，黏度就比较高了。我们期待未来 e 定制能成为男士品质生活的一站式解决方案。玩跨界，打死也不回传统行业
我在服装行业做了 20 多年。
- 1995 年，我开始做法国一个男装品牌在北京的首席代表。
- 1998 年出任罗马世家（北京）有限公司分管营销的副总经理。
- 2001 年我主导创办 Hush Puppies 中国公司，出任董事长兼总经理，这个品牌现在一年营收还有二十多个亿。因为股东之间的分歧，2004 年我们把 Hush Puppies 卖掉了。
- 那之后，我担任皮尔卡丹男装中国区总经理，直到 2009 年自己出来创业。
当时我觉得自己是服装领域的专家，握着不少服装领域的资源，自认为是可以给中国的服装产业指点江山的。我创业的一个动力，是我在服装做这么多年，我不做一件跟服装有关系的成功的案例，都有点不好意思，有点死不瞑目。
2009 年我开始琢磨服装电商创业的时候，传统的品牌看不起做电商的，看不起所谓的淘品牌，但那时我认识到电商已经开始影响我们传统渠道的销售额，有可能整个产业的逻辑会慢慢发生变化。那年，我花了半年时间研究电商，在网上找各种资料，拜访大大小小的电商公司，包括到淘宝总部。
2010 年开始，我开始从传统服装业彻底转型做互联网，不过那时候我对互联网的认识并不深。我是传统行业过来的，我们知道，越是传统行业比较资深的人，对互联网市场和用户的认识越有隔膜。
我的女装电商项目没能做成，跟我们对互联网懂得不多也有关系。2011 年我们的销售做到 6000 万，2012 年公司扩张到小两百号人。当时韩都衣舍拿到了融资，我们应该也能拿到钱，但是我们没有主动找 VC；有几个传统行业的朋友要投，我们拒绝了。2012 年上半年的时候，我们对公司的估值没有清晰的认识，一是碰到当时的估值泡沫，二是一下子踏入互联网根本就不懂逻辑，当时就觉得自己做得特别好。
到了 2012 年 8 月份，“VIE 事件” 爆发，我就傻眼了，那些天天打电话找我们的 VC，都没消息了，那时我才明白什么叫 “VIE 事件”（笑）。紧接着这个市场冷下来，再后来，淘宝向天猫转移，流量红利没有了。没有资金往上顶，没有专业的人来扛，我们一下子全乱了，那时候真的一下子就蒙了。那是我工作那么多年，第一次感觉被搞得悬在半空。然后我和合伙人在一些重要决策上又有大的分歧，撑到 2013 年，销售只有 1000 多万。
后来，我开始考虑做新的事情，当时的想法是一定是要重回男装市场，再想怎么跟移动互联网结合。其间，还有两次有人要拉我回到传统行业去，我打死都不回去，不可能再回去了，也已经回不去了。传统思维和互联网思维差了十万八千里
现在招聘，除非是供应链相关的人，其他人我都不从传统行业招了，理由是很多人对互联网还是抗拒。我在的一个群里大概有 400 多位传统行业的市场总监、销售总监这种级别的人，他们一天到晚讨论的是这个又关掉了，那个又关掉了。他们不认同互联网的逻辑，明明知道没有路了，他还在讲 “哎呀，为什么没有路了”、“哎呀，原来多好”，他们不会主动变革自己。
从传统服装产业转型做电子商务，再到现在做 O2O，5 年多以来，我一直在学互联网的平台思维，学习技术。我现在创业跟互联网行业的人进来创业，同样去跑，我已经处于弱势了，而我的弱势就是我过往的经验，让我还不能像他们那么彻底地打开自己。
2013 年我参加 “联想之星”，是第六期学员。有幸跟刘成城、拉勾网许单单，还有墨迹天气的金犁，豆果美食王宇翔，知乎的周源，这一大帮真正的互联网人在一起。那时，我才意识到，原来我们来自传统行业的，和做电商的、做（移动）互联网的逻辑和理念差了十万八千里。
- 移动互联网的创业者是真地想找到一个方向，用技术来解决别人还没有解决或者解决不够好的问题，真正带给用户价值。我们传统的思维呢？我不管你有价值没价值，第一个能挣钱，这是最低要求；高一点呢，我喜欢。然后我有优势，我有资源。
- 互联网创业，要么死要么活。传统行业，我不是很牛，做到还可以，也可以活得不错。
- 互联网行业的人，动作快，不停试错，迭代。我们过去在传统服装行业，最短的计划是季度，然后就是所谓的年度计划，中期计划是两年到三年，长期的是五年到十年。做互联网以后，一个月的计划都做不了，只能说这周做完我们再看，每天都在调整。等一个季度太可怕了，可能几个朝代都过去了。
